如果在一個(gè)全新的、已經(jīng)優(yōu)化了的組織內(nèi)尚不具備適當(dāng)?shù)倪\(yùn)作框架和體系，那么你惟一應(yīng)該關(guān)注的將是公司存在的問題，分支機(jī)構(gòu)將繼續(xù)保持其以前的狀態(tài)，母公司與SF6回收裝置市場(chǎng)之間仍保持著較大的距離。
向公司精神驅(qū)動(dòng)型公司的成功轉(zhuǎn)變只有在舊有的組織結(jié)構(gòu)被打破、新的組織結(jié)構(gòu)得以徹底建立的情況下才能夠?qū)崿F(xiàn)。分支機(jī)構(gòu)的角色和地位必須改變，它必須從自治型的獨(dú)立實(shí)體，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑芄揪窨刂频娜蚧放浦衅饏f(xié)調(diào)作用的單位。
在推行公司精神的控制型組織內(nèi)，分支機(jī)構(gòu)的地位必須穩(wěn)固。必須按照從非同一性的國(guó)際化組織到同一性的國(guó)際化公司的轉(zhuǎn)變步驟執(zhí)行這一過程，這樣才能保證SF6回收裝置市場(chǎng)的完全一體化。從中心化品牌核心到市場(chǎng)消費(fèi)者，一切都必須以一種連續(xù)、一致而有控制力的過程連貫起來，而需要維持的，就是保障制度和體制的建立，以及盡可能有效地發(fā)揮其職能。
在此過程中，你或許不得不辭退那些無法適應(yīng)新的體制和結(jié)構(gòu)的員工，這對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的老板們來說尤其困難，同時(shí)也會(huì)使國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的高層管理者為此而感到緊張和不安。據(jù)我推斷，能夠?qū)崿F(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的方法只有一個(gè)，辭退的對(duì)象將公司精神的培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)中最好的分支機(jī)構(gòu)的老板們也包括在內(nèi)，并給予他們?cè)谛碌慕M織中以同樣的責(zé)任和權(quán)利范圍。 |
